经过前三年的机构发展,团队经营,内涵发展,华夏人寿将公司进入市场的第四个年头定为专业经营年。回顾三年来的艰苦创业,张剑敏有感慨颇多:“在这个先下手为强的年代,作为新公司起步是很艰难的。无论是品牌影响力、资本实力、天然的社会资源以及市场机会等诸多方面,新公司都不占优势。
合规经营是企业可持续发展的命脉。张剑敏介绍,华夏人寿一开始就将经营的规范化提至前所未有的高度,力求在初创期即达到行业内的高等级风险防范标准,几年下来, 华夏人寿“合规一票否决制”前提下确立的经营规则和制度得到严格落实。
同时,在内涵发展的道路上, 华夏人寿坚定地落实保监会“转方式、调结构、防风险、促发展”的思想,不断的总结和探索,重点加强自身基础建设,积极转变增长方式,加大结构调整力度, 华夏人寿逐步把监管部门规范经营的要求内化为了公司的自觉行动。
2009年12月23日，由搜狐理财频道主办的“2009搜狐金融理财网络盛典”在北京国贸中国大饭店隆重举行，数百位金融业的专家、金融机构代表济济一堂，共同见证“2009搜狐金融理财网络盛典”年度榜单的出炉。华夏人寿凭借在华夏人寿客户服务方面的优秀表现，华夏人寿一举摘得年度重量级奖项“2009年服务最好的保险公司”。华夏人寿副总经理王森代表公司领奖，华夏人寿并参加搜狐财经论坛，华夏人寿接受了搜狐理财的网络专访。
“我们面对的市场是不均匀的、需求多样化的,决定了我们需要多元化营销的市场切入策略。”这也是一支拥有从业经历均在15年以上的专业高管团队在成立伊始商定的方略。
基于对市场多年的经验和专业判断,华夏人寿高管团队认为,对于已经相对成熟的市场来说,很难找到集中的需求热点。尤其是前六大公司占据市场份额超过85%,新公司们也都纷纷八仙过海的前提下,只有选择多元化的切入战略, 华夏人寿才能满足分化的市场需求, 华夏人寿并通过不同的销售渠道和手段将不同的产品送达细分化的目标消费人群。
多年的经验告诉华夏人寿的高管们,新公司想仅仅通过传统渠道取得竞争优势是很困难的,而且,高昂的时间成本往往也是新公司起步时期很难承受的。
于是乎有了“主体追随,局部超越,重点突破。”这样的十二字发展战略。具体讲,就是多元化全面出击,仔细寻找市场的缝隙,力求在有2-3个领域取得突破。事实表明,这条路是行之有效的。三年过去,已经在全国开设了152家分支机构,销售队伍近3万人,拥有客户55万。华夏人寿在电销和经代渠道上取得了不俗的成绩:电销新契约保费排名全国前6;经代新契约保费收入全国排名前10。同时,团短险、银保期交保费收入也挺进全国前10。
后发优势: 打造后援平台
在没有取得先发优势的局面下,华夏人寿紧紧抓住后发优势。这一点在其后援平台的建设上尤为突出。
“多渠道行销也的确给后援支持平台带来更多的挑战。”张剑敏坦言。出身平安,后在人保健康负责后援平台支持,张剑敏认为, 华夏人寿的后援平台建设是站在前人的肩膀上,在后援集中管理,统一出单,核保理赔,以及建立以客户为中心的数据资料等方面,要让其后发优势得到充分发挥。全国集中的数据中心和核心业务系统,为全面支持公司个险、银保、团险、经代、电销、顾问行销等多渠道业务发展提供后援支持。
生长需要:银保强势转型
跟随着全行业结构调整的大步伐,华夏人寿的银行保险按照自身的生长需要,业务结构从趸缴向期缴转型。
2009年,华夏人寿取得银行保险保费收入约16亿,其中实现期缴新契约保费收入2.5亿元。
从趸缴向期缴的转变,不是缴费方式的简单变换。“这种改变不仅意味着消费者保险理念和消费习惯的改变,同时需要调整的还有销售人员的销售理念与手段。”张剑敏娓娓道来,“开始的时候,有很多原来销售趸缴产品的销售人员适应不了这种理念上的转变而被淘汰出局。”他例举了一家分公司的情况,原有的销售人员由于适应不了新的产品形态,销售人员大量脱落,可见转型过程的“惨烈”。经过一段时间的重新增员培训,目前该华夏人寿分公司的销售队伍稳步增长,期缴业务一再突破公司制定的任务目标。
按照公司发展的规划和对资本市场的判断,华夏人寿计划将2010年公司银行保险业务趸缴与期缴比例控制在5:1左右。这个比例是华夏人寿经过对未来公司发展资金成本,投资策略等全面衡量做出的安排。华夏人寿判断,未来国内利率市场将进入加息期,如何在低息期获得更多的低成本资金,将降低未来华夏人寿公司的运营成本,也为公司的资金运用预留空间。
通过努力, 华夏人寿目前已与工行、农行、建行、邮政银行等10余家银行建立了稳定的合作关系,进入了这些合作银行的银保通系统,拥有销售网点近5000家。
谈到与银行的合作,张剑敏并不认为, 华夏人寿靠的是“关系”。很多功夫还在“关系”之外,“贴近消费需求的产品+一支销售能力很强的队伍”,能给银行带来实实在在的业绩水平,同样是华夏人寿能在短时间内跻身为数不多的银保通合作保险公司之一的核心竞争力。
华夏人寿李宏擘的成长速度很快，工作不久便获得了华夏人寿华夏之星、月度之星、连续40周每周服务3个家庭 、华夏人寿新人王、华夏人寿2009年总经理杯银牌；MDRT 2009年体验年会资格等荣誉。
经过前三年的机构发展,团队经营,内涵发展,华夏人寿将公司进入市场的第四个年头定为专业经营年。回顾三年来的艰苦创业,张剑敏有感慨颇多:“在这个先下手为强的年代,作为新公司起步是很艰难的。无论是品牌影响力、资本实力、天然的社会资源以及市场机会等诸多方面,新公司都不占优势。
合规经营是企业可持续发展的命脉。张剑敏介绍,华夏人寿一开始就将经营的规范化提至前所未有的高度,力求在初创期即达到行业内的高等级风险防范标准,几年下来, 华夏人寿“合规一票否决制”前提下确立的经营规则和制度得到严格落实。
同时,在内涵发展的道路上, 华夏人寿坚定地落实保监会“转方式、调结构、防风险、促发展”的思想,不断的总结和探索,重点加强自身基础建设,积极转变增长方式,加大结构调整力度, 华夏人寿逐步把监管部门规范经营的要求内化为了公司的自觉行动。
2009年12月23日，由搜狐理财频道主办的“2009搜狐金融理财网络盛典”在北京国贸中国大饭店隆重举行，数百位金融业的专家、金融机构代表济济一堂，共同见证“2009搜狐金融理财网络盛典”年度榜单的出炉。华夏人寿凭借在华夏人寿客户服务方面的优秀表现，华夏人寿一举摘得年度重量级奖项“2009年服务最好的保险公司”。华夏人寿副总经理王森代表公司领奖，华夏人寿并参加搜狐财经论坛，华夏人寿接受了搜狐理财的网络专访。
“我们面对的市场是不均匀的、需求多样化的,决定了我们需要多元化营销的市场切入策略。”这也是一支拥有从业经历均在15年以上的专业高管团队在成立伊始商定的方略。
基于对市场多年的经验和专业判断,华夏人寿高管团队认为,对于已经相对成熟的市场来说,很难找到集中的需求热点。尤其是前六大公司占据市场份额超过85%,新公司们也都纷纷八仙过海的前提下,只有选择多元化的切入战略, 华夏人寿才能满足分化的市场需求, 华夏人寿并通过不同的销售渠道和手段将不同的产品送达细分化的目标消费人群。
多年的经验告诉华夏人寿的高管们,新公司想仅仅通过传统渠道取得竞争优势是很困难的,而且,高昂的时间成本往往也是新公司起步时期很难承受的。
于是乎有了“主体追随,局部超越,重点突破。”这样的十二字发展战略。具体讲,就是多元化全面出击,仔细寻找市场的缝隙,力求在有2-3个领域取得突破。事实表明,这条路是行之有效的。三年过去,已经在全国开设了152家分支机构,销售队伍近3万人,拥有客户55万。华夏人寿在电销和经代渠道上取得了不俗的成绩:电销新契约保费排名全国前6;经代新契约保费收入全国排名前10。同时,团短险、银保期交保费收入也挺进全国前10。
后发优势: 打造后援平台
在没有取得先发优势的局面下,华夏人寿紧紧抓住后发优势。这一点在其后援平台的建设上尤为突出。
“多渠道行销也的确给后援支持平台带来更多的挑战。”张剑敏坦言。出身平安,后在人保健康负责后援平台支持,张剑敏认为, 华夏人寿的后援平台建设是站在前人的肩膀上,在后援集中管理,统一出单,核保理赔,以及建立以客户为中心的数据资料等方面,要让其后发优势得到充分发挥。全国集中的数据中心和核心业务系统,为全面支持公司个险、银保、团险、经代、电销、顾问行销等多渠道业务发展提供后援支持。
生长需要:银保强势转型
跟随着全行业结构调整的大步伐,华夏人寿的银行保险按照自身的生长需要,业务结构从趸缴向期缴转型。
2009年,华夏人寿取得银行保险保费收入约16亿,其中实现期缴新契约保费收入2.5亿元。
从趸缴向期缴的转变,不是缴费方式的简单变换。“这种改变不仅意味着消费者保险理念和消费习惯的改变,同时需要调整的还有销售人员的销售理念与手段。”张剑敏娓娓道来,“开始的时候,有很多原来销售趸缴产品的销售人员适应不了这种理念上的转变而被淘汰出局。”他例举了一家分公司的情况,原有的销售人员由于适应不了新的产品形态,销售人员大量脱落,可见转型过程的“惨烈”。经过一段时间的重新增员培训,目前该华夏人寿分公司的销售队伍稳步增长,期缴业务一再突破公司制定的任务目标。
按照公司发展的规划和对资本市场的判断,华夏人寿计划将2010年公司银行保险业务趸缴与期缴比例控制在5:1左右。这个比例是华夏人寿经过对未来公司发展资金成本,投资策略等全面衡量做出的安排。华夏人寿判断,未来国内利率市场将进入加息期,如何在低息期获得更多的低成本资金,将降低未来华夏人寿公司的运营成本,也为公司的资金运用预留空间。
通过努力, 华夏人寿目前已与工行、农行、建行、邮政银行等10余家银行建立了稳定的合作关系,进入了这些合作银行的银保通系统,拥有销售网点近5000家。
谈到与银行的合作,张剑敏并不认为, 华夏人寿靠的是“关系”。很多功夫还在“关系”之外,“贴近消费需求的产品+一支销售能力很强的队伍”,能给银行带来实实在在的业绩水平,同样是华夏人寿能在短时间内跻身为数不多的银保通合作保险公司之一的核心竞争力。
华夏人寿李宏擘的成长速度很快，工作不久便获得了华夏人寿华夏之星、月度之星、连续40周每周服务3个家庭 、华夏人寿新人王、华夏人寿2009年总经理杯银牌；MDRT 2009年体验年会资格等荣誉。