虽然全国两会传出的楼市基调令人兴奋，但面对惨淡的2015年开局，房企们还没有理由就此乐观起来。虽然董事长、总裁们对下属频繁喊话转型，但最有效的办法仍然是考核体系的调整，以及奖励机制的变化，毕竟这些事关职业经理人们的饭碗和奖金。
事实，从2014年开始，包括万科等在内的一线标杆房地产开发企业，已经在思考如何变革自己惯用的考核模式，以应对不再是单边上涨的房地产市场。进入2015年后，改革后的考核体系更加聚焦也更有打击力。攸克君最近拿到了多家主要房企2015年的具体部署，并从中汇总出了考核体系的四个典型变化，它们足以说明老板们的用心良苦，职业经理人的饭碗也不那么好端了。
变化一：增加或加重回款率、回款额考核权重
据攸克君了解，至少有7家规模在500亿以上的房企，在2015年的考核体系中，新增了回款率、回款额的考核项，或者加重这个考核项在整体考核体系中的权重。其中有几家公司已经将回款额的月度任务指标分解到各地方公司，进行细化考核。“所有没有回款的销售都是耍流氓”，在房地产市场单边上扬年代形成的以“签约销售额”为核心的考核体系，正在被慢慢颠覆。一味单纯的“逼签”、“促签”以增加签约额的做法，在新的考核体系下，将难以完成指标任务。这就是房地产企业开始追求“真实价值创造”的明显体现。
变化二：提高首次开盘去化指标考核，同时增加回款考核
千万不要以为回款率、回款额变得重要了，老板对于速度、周转率的要求就会下降。攸克君梳理发现，至少有5家500亿以上的标杆房企，在2015年的考核体系中，明显提高了取得预售许可后当期房源销售的比例考核。例如总部在广东的某房企，要求一线城市住宅项目取证开盘之后，3个月内当期房源去化率应在85%以上，这比去年提高了5个百分点左右。与此同时，去化率的考核，既包括签约额，也包括现金回款率，当期房源的回款率不得低于75%。另一家标杆房企，则奖惩杠杆一块使用，最具杀伤力的是，取证开盘3个月之后还没有卖掉的房源，即使再卖，也不再有销售佣金。
变化三：奖金和“各种净回报”挂钩
攸克君只能说，市场变坏了，老板和投资人都学精了。以前，绝大部分房企，上至高管，下至基层员工的奖金，主要都是和销售任务完成情况挂钩，再从利润中提取一定比例的现金用于发放奖金。但是，攸克君发现，2015年开始，绝大部分排名前十的上市房企，开始将各种净回报率纳入奖金的计算体系。较为常见的是净资产收益率达到社会平均线之上，才有一部分的奖金发放，而超过的社会平均净资产收益水平的部分，予以更高比例的奖金提取。另一种相对不太常见的，是在规模之上对地方公司予以单元式的净利润率核算，达到标准之后，才有对应部分的奖金发放。所以，在这样的情况下，原来那种多花钱多卖房，多收奖金的方式，已经很难在2015年持续了。
变化四：现金流口径预算
这实际上是一种更为严苛的管理和考核手段。攸克君熟识的标杆房企当中，已经有不少这么做了。简单来说，原来的预算下达制度中，包括付款、应付账款等科目，其中付款是真金白银的现金支出，应付账款实际上是账期，两者是分开的。但是，从2015年开始，不少房企开始采用现金流口径下达预算，即上一年的应付账款一并计入下一年度预算当中，不再分离。举个栗子，比如上一年度的预算中，有5000万元的应付款项未付，按照原有的管理办法，这5000万元的款项可以在下一财年中支付，但不占用下一财年的预算。但是，现金流口径预算之后，这5000万元款项的支付，将算在新一年度的预算当中，说白了，就是新一年的预算，白白少了这5000万元。这可是控制成本的“大杀器”。
虽然全国两会传出的楼市基调令人兴奋，但面对惨淡的2015年开局，房企们还没有理由就此乐观起来。虽然董事长、总裁们对下属频繁喊话转型，但最有效的办法仍然是考核体系的调整，以及奖励机制的变化，毕竟这些事关职业经理人们的饭碗和奖金。
事实，从2014年开始，包括万科等在内的一线标杆房地产开发企业，已经在思考如何变革自己惯用的考核模式，以应对不再是单边上涨的房地产市场。进入2015年后，改革后的考核体系更加聚焦也更有打击力。攸克君最近拿到了多家主要房企2015年的具体部署，并从中汇总出了考核体系的四个典型变化，它们足以说明老板们的用心良苦，职业经理人的饭碗也不那么好端了。
变化一：增加或加重回款率、回款额考核权重
据攸克君了解，至少有7家规模在500亿以上的房企，在2015年的考核体系中，新增了回款率、回款额的考核项，或者加重这个考核项在整体考核体系中的权重。其中有几家公司已经将回款额的月度任务指标分解到各地方公司，进行细化考核。“所有没有回款的销售都是耍流氓”，在房地产市场单边上扬年代形成的以“签约销售额”为核心的考核体系，正在被慢慢颠覆。一味单纯的“逼签”、“促签”以增加签约额的做法，在新的考核体系下，将难以完成指标任务。这就是房地产企业开始追求“真实价值创造”的明显体现。
变化二：提高首次开盘去化指标考核，同时增加回款考核
千万不要以为回款率、回款额变得重要了，老板对于速度、周转率的要求就会下降。攸克君梳理发现，至少有5家500亿以上的标杆房企，在2015年的考核体系中，明显提高了取得预售许可后当期房源销售的比例考核。例如总部在广东的某房企，要求一线城市住宅项目取证开盘之后，3个月内当期房源去化率应在85%以上，这比去年提高了5个百分点左右。与此同时，去化率的考核，既包括签约额，也包括现金回款率，当期房源的回款率不得低于75%。另一家标杆房企，则奖惩杠杆一块使用，最具杀伤力的是，取证开盘3个月之后还没有卖掉的房源，即使再卖，也不再有销售佣金。
变化三：奖金和“各种净回报”挂钩
攸克君只能说，市场变坏了，老板和投资人都学精了。以前，绝大部分房企，上至高管，下至基层员工的奖金，主要都是和销售任务完成情况挂钩，再从利润中提取一定比例的现金用于发放奖金。但是，攸克君发现，2015年开始，绝大部分排名前十的上市房企，开始将各种净回报率纳入奖金的计算体系。较为常见的是净资产收益率达到社会平均线之上，才有一部分的奖金发放，而超过的社会平均净资产收益水平的部分，予以更高比例的奖金提取。另一种相对不太常见的，是在规模之上对地方公司予以单元式的净利润率核算，达到标准之后，才有对应部分的奖金发放。所以，在这样的情况下，原来那种多花钱多卖房，多收奖金的方式，已经很难在2015年持续了。
变化四：现金流口径预算
这实际上是一种更为严苛的管理和考核手段。攸克君熟识的标杆房企当中，已经有不少这么做了。简单来说，原来的预算下达制度中，包括付款、应付账款等科目，其中付款是真金白银的现金支出，应付账款实际上是账期，两者是分开的。但是，从2015年开始，不少房企开始采用现金流口径下达预算，即上一年的应付账款一并计入下一年度预算当中，不再分离。举个栗子，比如上一年度的预算中，有5000万元的应付款项未付，按照原有的管理办法，这5000万元的款项可以在下一财年中支付，但不占用下一财年的预算。但是，现金流口径预算之后，这5000万元款项的支付，将算在新一年度的预算当中，说白了，就是新一年的预算，白白少了这5000万元。这可是控制成本的“大杀器”。